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唐僧师徒的危机管理意识

   有这样一个故事:

  唐僧、孙悟空、八戒、沙僧取经归来后,有了“海归”这块金字招牌,很快各自筹集到一笔风险资金,成立公司自任CEO了。由于吃过苦受过罪,而且在海外几年都大开了眼界,所以经过励精图治,不几年公司就红红火火。

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罗振邦:技术时代的营销变革 星巴克小萌人:筋斗翻进马克杯 潘石屹:很多开发商就差一口气 职场攻略:老板不喜欢低效工作者 组图:十大最有价值慈善名人 林正刚:CEO要先懂得管好自己   唐僧经营的是女儿国化妆品有限公司,主要面对白领女性推出中高档护肤用品。由于其广罗名星,请嫦娥、玉兔等做形象代言人,在业界搅得风生水起。

  孙悟空经营的是齐天生物技术有限公司,聘请太上老君为荣誉顾问。主打产品“老君牌延年益寿丹”主推送礼诉求,稳居保键品榜首,“送礼就送老君丹”,成了人们的口头禅。

  八戒经营的是天蓬肉制品有限公司,专营天蓬牌火腿等肉制品。八戒亲自客串广告片的主角。在广告片中,有人问八戒 “还想嫦娥吗?”,八戒边吃火腿肠边回答“嫦娥是谁?”。这则广告片因其幽默滑稽的风格而让人过目不忘,使天蓬牌火腿肠销量猛增。

  沙僧经营的是流沙河饮料有限公司,主要是以流沙河的天然优质水源,生产 “流沙河矿泉水”,一上市便以一句“流沙河矿泉水有点酸”使自已与众多竞争品牌相区别开来,一年就冲进了第一集团军。

  但这段时间,大家都有点烦。

  “前几年,我因为生产许可证的问题被地方工商局查封了,我不服没交罚款,结果现在竟然要查封我的商标。我这个商标无形资产可值几十个亿。没想到小事情惹出这么大的麻烦。” 唐僧一声叹息。

  “我也是焦头烂额。〈大唐周末〉刊登了一篇〈老君丹真相调查〉,说我做虚假广告,经销商、消费者纷纷要求退货。有的地方工商局把货都封了。看来是又要过火焰山了”,孙悟空全没了当大圣时的天不怕地不怕。

  “我就更惨了,大唐电视台揭露了个别火腿生产厂家使用农药敌敌畏防虫蝇的惊人内幕。现在大江南北谈火腿色变。我们损失惨重。”八戒捶足顿胸。

  “我比窦娥还冤。居然有人向消协告我们的矿泉水里面有死老鼠!我们都是流水线作业

  ,怎么可能?居然还有媒体一起煸阴风点鬼火,肯定是竞争对手在搞鬼。”沙僧义愤填膺。

  那么唐僧师徒会怎样面对突然其来的危机呢?

  唐僧手足无措,六神无主,直叫菩萨救命。

  悟空脾气爆躁,乱冲乱打,一片混乱。

  八戒处世圆滑,谎话连篇,丧失了消费者的信任。

  沙僧虽沉稳持重,却在媒体面前吱吱唔唔,不知所云,外界谣言四起。

  由于没有正确的危机应对原则,事态愈演愈烈,一直叱咤风云的商界英雄,受困于危机。

  企业在生产经营中面临着多种危机,并且无论哪种危机发生,都有可能给企业带来致命的打击。企业通过危机管理对策把一些潜在的危机消灭在萌芽状态,把必然发生的危机损失减少到最小的程度。虽然危机具有偶然性,但是危机管理对策并不是无章可循。
  看看几个案例:

  一、成功危机管理案例

  美国强生公司泰诺药片中毒事件

  美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情,在危机管理历史中被传为佳话。

  1982年9月,美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故,一开始死亡人数只有3人,后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地,调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

  事件发生后,在首席执行官吉姆·博克(Jim Burke)的领导下,强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先,强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查,在全部800万片药剂的检验中,发现所有受污染的药片只源于一批药,总计不超过75片,并且全部在芝加哥地区,不会对全美其他地区有丝毫影响,而最终的死亡人数也确定为7人,但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则,即“在遇到危机时,公司应首先考虑公众和消费者利益”,不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药,并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

  对此《华尔街日报(博客,微博)》报道说:“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干,强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益,这一信条最终拯救了强生公司的信誉。事故发生前,泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额,年销售额高达4.5亿美元,占强生公司总利润的15%。事故发生后,泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定,并且向药片投毒的疯子已被拘留时,并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法,要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会,立即率先响应新规定,结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手,仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。

  强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感,受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉,这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

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  二、不完全成功案例

  比利时和法国可口可乐中毒事件

  1999年6月9日,比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后发生中毒,呕吐、头昏眼花及头痛,法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天,企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播,其负面作用可想而知。

  可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数,同时部分收回某些品牌的可口可乐产品,包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清,比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳,法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
  但问题是,从一开始,这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期,亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应,公司认为这对公众健康没有任何危险,因而并没有启动危机管理方案,只是在公司网站上粘贴了一份相关报道,报道中充斥着没人看得懂的专业词汇,也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众,结果,消费者认为可口可乐公司没有人情味。

  很快消费者不再购买可口可乐软饮料,而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性,事发之后10天,可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会,并随后展开了强大的宣传攻势。

  然而遗憾的是,可口可乐公司只同意收回部分产品,拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天,比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件,比利时政府因此受到公众批评,正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视,可口可乐事件正好撞在枪口上,迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国,政府同样急于表明对食品安全问题的关心,并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中,政府扮演了白脸,而可口可乐公司无疑是黑脸。

  可口可乐公司因为这一错误措施,使企业形象和品牌信誉受到打击,其无形资产遭贬值,企业的生存和发展一度受到冲击:

  * 1999年底公司宣布利润减少31%;

  * 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任,公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动;

  * 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白,并向可口可乐公司49%的市场份额挑战;

  * 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元,几乎是最初预计的两倍;

  * 全球共裁员5200人;

  * 董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职(新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制,而将“全球思维,本地执行”的座右铭纳入企业管理理念);

  * 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。

  真是难以相信,世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产品牌,正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样,所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力,章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用,采取适当措施,做出正确的应对,因为他们最了解当地的情况。

  随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展,可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说,可口可乐虽然为此付出了代价,却终于赢得了消费者的信任。
  三、完全不成功的案例

  埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件

  事件发生在1989年3月24日,埃克森公司瓦尔迪兹号(The Exxon Valdez)油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油,油污进入阿拉斯加威廉王子海峡,此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。

  当时,人们的第一反应是震惊,因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生,对所有人来讲都是难以接受的。但是,人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况,就会赢得人们的理解。当时公众急于知道:

  * 公司是否尝试并阻止事故蔓延?

  * 公司早该预料到可能会发生这种事故,现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施?

  * 公司对发生的事故是否很在意?

  埃克森既没有做好上述三点,也没有采取合适的措施来表示对事态的关注,例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员,并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。

  * 发生了什么事;

  * 我们在做什么;

  * 对所发生事故的感受。

  人们的期待随即转化为愤怒,进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。

  很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯·洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加,而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后,洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室,以简要传达公司所做的努力,并要求政府支持。

  洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心,这样做将保证公司对外口径一致,避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明,至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。

  埃克森·瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机,而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理必须作为公司的纪律严格执行。
  埃克森有危机管理计划,吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制,但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时,两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话,并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性,计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了。如果及时得以掌控和修正,埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题,原油就不会那样汩汩地流,就不会污染阿拉斯加纯净的海水。因为埃克森的计划没经过验证,其行动反应的时间就显得太慢了,因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了,埃克森似乎还在危机中。

  阿拉斯加灾难的教训在于:接受危机是不可避免的事实,并有针对性地早做准备;试验并修正公司的危机管理计划;当不可抗力发生时,迅速负起责任。

  CEO必须决定该说什么,决定怎样做才有效,在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责,知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。

  企业危机管理的三个过程

  危机管理具有不确定性、应急性和预防性三大特徵。由於危机爆发後往往给企业带来重大的经济损失和形象伤害,处理不当甚至会导致企业倒闭。因此,不少大公司均将目光投向危机管理。根据危机的发展过程,可将危机管理分为三个阶段:危机防范、危机处理和危机总结。

  危机防范危机管理的重点应放在危机发生前的预防,而非危机发生後的处理。为此,建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。

  1、组建企业内部危机管理小组。

  2、强化危机意识,观察发现危机前兆,分析预计危机情境。

  企业危机的前兆主要表现在:管理行为方面,不信任部下,猜疑心很强,固执己见,使员工无法发挥能力,对部下的建议听不进去,一意孤行;经营策略方面,计画不周、在市场变化或政策调整等发生变化时,无应变能力等;经营环境方面,如市场发生巨变,市场出现强有力的竞争对手、市场价格的下降等;内部管理方面,如员工的情绪紧张,生产计画的需要调整,职工情绪低落,规章制度不遵守等;经营财务方面,如亏损增加,过度负债,技术设备更新缓慢等。

  3、企业要从危机徵兆中透视企业存在的危机,并引起高度重视,预先制定科学而周密的危机应变计画。

  4、进行危机管理的模拟训练。定期的模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力,强化危机管理意识,还可以检测已拟定的危机应变计画是否充实、可行。
  危机处理

  1、危机发生後,当事人应当冷静下来,采取有效的措施,隔离危机。不让事态继续蔓延,并迅速找出危机发生的原因,进行化解处理。

  2、以最快的速度启动危机应变计画。如果初期反应滞後,将会造成危机的蔓延和扩大。

  3、要想取得长远利益,公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。应把公众的利益放在首位,善待被害者,尽量为受到危机影响的公众弭补损失,这样有利於维护企业的形象。

  4、随机应变。由於危机情况的产生具有突变性和紧迫性,因此尽管在事先制定出危机应变计画,由於不可预知危机的存在,任何防范措施也无法做到万无一失。在处理危机时,应针对具体问题,随时修正和充实危机处理对策。

  危机总结危机总结是整个危机管理的最後环节,危机所造成的巨大损失会给企业带来必要的教训,所以,对危机管理进行认真而系统的总结不可忽视。危机总结一般可分为三个步骤:

  1、调查。对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。

  2、评价。对危机管理工作进行全面的评价,包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计画、危机决策和处理等各方面的评价,要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

  3、整改。对危机旁及的各种问题综合归类,分别提出整改措施,并责成有关部门逐项落实。【

 

 

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